Insider'ın ana şirketi Axel Springer'ın CEO'su Mathias Döpfner, Microsoft CEO'su Satya Nadella ile geniş kapsamlı bir röportaj gerçekleştirdi. Yapay zeka bu röportajın önemli konularından biriydi.
Röportaj, Nadella'nın 2023 Axel Springer Ödülü ile onurlandırıldığı Berlin'deki Axel Springer merkezinde gerçekleşti. Bu ödül, "yenilik konusundaki istisnai yeteneklerini gösteren, piyasaları yaratma ve dönüştürme kabiliyetine sahip, kültürü şekillendiren ve aynı zamanda toplumsal sorumluluklarını üstlenen olağanüstü kişileri" onore eden bir ödüldür.
Mathias: Satya, dünya sizi büyük bir kriket fanatiği olarak tanıyor. Yapay zeka konunsun dışında, Kriket, Almanlar için biraz gizemli bir spor. Ancak şu anda kriket için harika bir dönem olduğunu biliyoruz. Kriket Dünya Kupası Hindistan'da gerçekleşiyor ve 2036 Olimpiyat Oyunları'nın Hindistan'da yapılacağı konuşuluyor. Bu, kriket fanatikleri için çok heyecan verici çünkü 2028'de tekrar Olimpik bir disiplin haline gelmesi planlanıyor. Bu spora olan kişisel ilginiz hakkında bize biraz bilgi verebilir misiniz?
Satya: Hindistanlı ve Güney Asyalı olarak, bu benim için sadece bir din değil. Hepimiz için, bu büyüdüğümüz bir parça.
Dijital Dönüşüm ve Küresel İşletmeler
Mathias: Kriketten liderlik hakkında öğrendiğiniz şey nedir?
Satya: Bir zamanlar büyüdüğüm Hyderabad şehrinde bir lig maçı oynuyorduk ve Avustralyalı bir oyuncu o maçta oynuyordu. Hepimiz orada bu adamı hayranlıkla izliyorduk ve ne yaptığını gözlemliyorduk. Ve benim hemen arkamda duran koçumun "Hey, uzaktan sadece hayran olma, git ve rekabet et!" dediğini net bir şekilde hatırlıyorum. Benim için bu, sahada olduğunuzda nasıl gidip tam anlamıyla verimlilik sağladığınızı gösteren harika bir öğüttü. Rakiplerinizden öğrenin, ancak rakiplerinize hayran kalmayın.
Başka bir hatırladığım olay, bir oyuncunun sahada kaptanın aldığı kararlardan memnun olmadığı bir oyunda oynadığımız bir oyundu. Oyuncu, bir nedenle kaptanın sahada aldığı kararlardan memnun değildi ve bu noktayı açıklamak için kasıtlı olarak yakaladığı atışları bırakıyordu.
Bu gerçekten beni etkiledi: Bu bir oyuncu, bir şeylerden memnun olmadığı için bilinçli olarak takımın moralini bozdu. Ve işyerinde zaman zaman bir kişinin gerçekten bağlı olmadığı durumlara girebilirsiniz, ve bunun üzerinde gerçekten hareket etmeniz gereken bir şey olduğunu düşünüyorum. En çok öğrendiğim durum, bir gün çok kötü bir dönem geçirdiğim bir oyundu ve kaptan beni oyundan çıkardı. Kendisi oyuna girdi ve bir çığır açma veya atış aldı.
Ama sonra topu geri bana verdi ve ilginç bir şekilde o maçta birçok atış aldım. Ona neden böyle yaptığını sordum, ben kötü bir gün geçiriyorken neden beni tekrar oynamaya aldı. Bana şunu dedi: "Seni mevsimin geri kalanı için ihtiyacım var, bu yüzden özgüvenini kırmak istemedim." Ve bu lise kriketi idi ve düşündüm ki, "Vay be, bu adam aydınlanmış bir kaptan." Yani, bir anlamda, bir takımı yönetiyorsanız, sadece o takımı bir kez istemezsiniz, onlara sürekli ihtiyacınız vardır. Geriye baktığımda, benim için birçok ders çıkarılmış olaylar var.
Mathias: Microsoft CEO'su olarak nasıl oldunuz konusu oldukça ilginç bir hikaye. Başlangıçta Steve Ballmer'ın tamamen zıttı olarak görünüyordunuz ve favori değildiniz. Ve kültürel olarak oldukça keskin bir tezat oluşturuyordunuz. Bir "iç yabancı" olarak CEO oldunuz.
İlginizi çekebilir: Yapay Zeka ‘SIDE’, Vikipedi Referansları için Oluşturuldu!
Bilincin Sınırları: Yapay Zeka ve İnsan Denetimi
Satya: Evet, bu durumu oldukça iyi bir şekilde tarif eden harika bir açıklama. Microsoft'da büyüdüm, önce Bill döneminde, sonra Steve döneminde. Hiçbir zaman sabah kalktığımda Microsoft'un bir gün hem Bill'i hem de Steve'i kaybedeceğini düşünmemiştim. Ve açıkçası Steve'in ayrılacağını duyurduğunda benim için gerçek bir şoktu. Hatırlıyorum ki bir yönetim kurulu üyesi bana, "CEO olmak ister misiniz?" diye sordu ve ben de, "Eğer siz CEO olmamı istiyorsanız, o zaman sadece sizin CEO olmanızı istemem gerektiğini söyledim." Steve'e de bunu söyledim, çünkü yönetim kurulu üyeleri, "Bilirsiniz, CEO olmak istiyorsanız, gerçekten CEO olmayı istemeniz gerekiyor" dedi. Ben de, "Tanrım, bunu düşünmedim, bilmiyorum" dedim. Steve çok ilginçti. "Artık değiştirmek için çok geç, bu yüzden sadece kendiniz olun ve ne olacağını görün" dedi. Geriye dönüşte, yönetim kurulu süreçte yapması gerekeni yaptı. Hem dışarıdan hem de içeriden geniş bir bakış açısıyla baktılar ve ardından kararlarını verdiler.
Liderlik ve Korku: Satya Nadella'nın Bakış Açısı
Mathias: Sizi Microsoft'a katılmadan önce bir mülakatta, bir çocuğun sokakta ağladığını görseniz ne yapardınız diye sorulduğunda 911'i ararım dediğiniz bir hikaye doğru mu?
Satya: Bunu çok net bir şekilde hatırlıyorum çünkü tüm gün boyunca çok sayıda programlama sorusu vardı. Sürekli olarak kod yazmam gerekiyordu ve çok yorgundum. Son soruyu soran kişi, "Eğer bir çocuk sokakta düşer ve ağlıyorsa ne yapardınız?" dedi. Ben de, "En yakındaki telefon kulübesine giderim - o zamanlar cep telefonları yoktu - ve 911'i arardım" dedim. O kişi ayağa kalktı ve "Sizin gitme vaktiniz geldi. Bir çocuk ağladığında onları kucaklarsınız ve empati yapmalısınız" dedi. Kesinlikle işi alamayacağımı düşündüm.
Mathias: Siz çok rasyonel bir insan mısınız?
Satya: Yıllar içinde dünya ve etrafımdaki insanlar hakkında daha fazla anlayış ve empati geliştirdim. Mühendis olarak yetiştim ve hedefimin daha rasyonel olmak olduğunu düşünüyorsanız, Herbert Simon'ın çerçecelediği gibi, sadece belirli bir dereceye kadar rasyoneliz. Bu nedenle, rasyonelliği kendi anlayışınız ve etrafınızdaki insanlar için empati ile karıştırabilme yeteneğinin bir sakıncası yok. Hayatın deneyimleri bize, etrafımızdaki insanların nezaket olmadan asla geçinemeyeceğimizi öğretiyor.
Mathias: Ebeveynleriniz sizin için çok hırslı mıydı? Bir hikaye, babanızın sizi filozof olmanızı istediği için odaya Karl Marx'ın bir poster koyduğunu, annenizin ise size aşk, güzellik ve zenginlik tanrıçası Lakshmi'nin bir posterini koyduğunu söylüyor.
Satya: Evet, doğru. İlginçtir, her iki ebeveynim de kendi yollarında başarılıydı. Babam bir devlet memuruydu ve biraz Marksist ekonomistti. Ve annem Sanskrit profesörüydü.
Yapay Zekanın Sınırları ve İnsan Rolü
Mathias: Babanız bir Marksist miydi?
Satya: Onu sol eğilimli bir devlet memuru olarak tanımlardım. Benim için ilginç olan şey, çok doktriner, çok dogmatik olmanın bir hatayla sonuçlanacağını söylemesiydi. Onun için önemli olan, ihtiyacını karşılasa, Hayek veya Marx'a gitmesiydi. Bu anlamda pratikti. Hindistan yeni bağımsız bir ülke idi ve bir devlet memuru olarak, ülkenin gelişimi konusunda daha çok endişeleniyordu. Ve bu beni çok etkiledi. Sorunuza dönmek gerekirse, evet, benim için hırslı idiler. Benim öğrenme ve büyüme alanına sahip olmamı, sadece olanları takip etmememi istiyorlardı. Geriye dönüp baktığımda, Hindistan'da büyüyen orta sınıf bir çocuk olarak, kendi ilgi alanlarımı geliştirmek, kendi tutkularımı takip etmek ve herhangi bir şey üzerinde dogmatize edilmemek için bana çok fazla alan verdiler.
Mathias: Genel olarak mutlu bir çocukluk yaşadığınızı söyler misiniz?
Satya: Evet, kesinlikle.
Mathias: Her zaman sevgi gördüğünüzü, koşulsuz sevildiğinizi hissettiniz mi?
Satya: Kesinlikle.
Mathias: Koşulsuz sevginin gelecekteki kişilik gelişimi için önemli bir faktör olduğunu düşünür müsünüz, çünkü bu size bir güvence hissettirir mi?
Satya: Bu konuda çok düşünüyorum. Evde sevgi dolu bir ortamınız varsa, bu size dünyayı ve karşınıza çıkan zorlukları ele alma konusunda güven verir. Büyük bir fark yaratır. Koşulsuz sevgi ve destek, gelişimimizin büyük bir parçası olduğunu düşünüyorum. Eğer başarılarınıza yatırım yapan, sonuçlardan çok size en iyi fırsatları sunmaya odaklanan ebeveynlerin olduğu bir evde büyürseniz, hayatta sahip olabileceğiniz en büyük fırsatlardan biri budur.
Yapay Zeka ve İnsan Zekası: Geleceğin İleri Zeka Alanları
Mathias: Geçen yıl oğlunuz, serebral palsi ile doğan ve 26 yaşında vefat eden Zain'inizin ölümü, sizi, aile tanımınızı, koşulsuz sevgiyi ve liderlik tarzınızı ne derece etkiledi? Bunların hepsi birbiriyle ilişkili mi?
Satya: Evet. Oğlum Zain'in doğumu, eşim ve beni çok hızlı büyütmemizi sağladı. Ve açıkçası, benim için birçok şey öğrenme yeriydi. Ben 29 yaşındaydım ve eşim 27 yaşındaydı ve eğer bana oğlum doğmadan bir gün önce en çok endişelendiğimiz şeyleri sorsaydınız, eşimin işe geri dönmesi, çocuk bakımı gibi konular olurdu. Sonra o doğdu ve hayatımız büyük ölçüde değişti. Onu kabul etmek benim için zordu, ancak çok açıktı ki onun hayatı zorlu olacaktı. Ve bu yüzden gerçekten sıkı sıkı sarılmalı ve ona elimizden geldiğince yardım etmeliydik. Uzun bir süre için bunun üzerinden geçtim, "Neden bu bana oldu? Neden şimdi hayatım hakkındaki tüm planları ve fikirleri bozan bir şey oldu?" diye düşünüyordum. Sonra eşime baktım ve o sabahları kalkıyor, mimar olarak işini bırakıyor ve Seattle bölgesindeki her terapiye gidiyordu. Tamamen kendisini adamıştı.
Anladım ki bana bir şey olmamıştı, oğluma bir şey olmuştu ve bir ebeveyn olarak onu desteklemem gerekiyordu. Yıllarca sürdü, bu anlık bir aydınlanma gibi değildi. Ama beni birçok açıdan büyüten bir süreçti, diyebilirim. Ve lider olarak beni değiştirdiğini biliyorum, ve beni temelde bir insan olarak değiştirdi.
Genel Olarak Yapay Zeka ve Etik Sorunları
Mathias: Sizi daha minnettar, belki hatta daha mütevazi yapmış olabilir mi?
Satya: Evet, sadece empatiyi artırmama yardımcı olduğunu düşünüyorum, dünyayı oğlumun gözleriyle kendi gözlerim yerine görmem konusunda yardımcı oldu. Bu, çalışma ortamında nasıl ortaya çıktığım, nasıl bir eş, nasıl bir arkadaş, nasıl bir oğul, nasıl bir yönetici, nasıl bir meslektaş olarak göründüğüm üzerinde gerçekten bir etkisi olduğunu düşünüyorum. Ve dürüst olmak gerekirse, oğlum küçken bazı liderler tarafından bana verilen esneklik ve serbestlik miktarı gerçekten beni etkiledi. Ben o zamanlar sadece bir şirkette birinci düzey yöneticiydim, ve o dönemde yaşadıklarımın büyük bir bölümü ne olmak istediğimi şekillendirdi. Bu, çok belirleyici bir an oldu.
Liderlik tarzınızda empati ve Microsoft'un kültürünü daha açık ve anlayışlı bir hale dönüştürmek, performans KPI'ları yerine daha çok soft becerilere odaklanma kararlarından biri olarak gösterilen en büyük başarı ve kritik başarılarınızdan biri. Şirket değerini 400 milyar dolarlık bir değerlemeden yaklaşık 2.5 trilyon dolarlık bir değerlemeye çıkardınız ve analistler daha fazla büyüyeceğine iyimser bakıyor. Zihninizde, kültürel anlamda en önemli kararınız nedir?
Satya: Empati genellikle bir yumuşak beceri olarak görülse de, aslında ben onun zor bir beceri olduğunu düşünüyorum. Bu tasarım düşünce ile ilgili. Ben her zaman tasarım düşünceyi, karşılanmamış, ifade edilmemiş ihtiyaçları karşılayabilme yeteneği olarak düşündüm. Ve bu nedenle, olan biteni içselleştirebilme yeteneği ve sonra inovasyon yaratabilme yeteneği, bir anlamda yapılacak işleri derin bir empatiye sahip olmakla ilgilidir. Bu nedenle, benim için başarılı bir tasarım ve inovasyon becerisi için çok önemli - belki de sürdürülebilir tek - beceri olduğunu düşünüyorum. Ancak, kültürle ilgili sorunuza geri dönersek: 90'ların sonlarına gelindiğinde, Microsoft büyük bir başarı elde etmişti. Aslında, en büyük piyasa değerine sahip olan şirket olmuştuk. Bu olduğunda, insanlar kampüsün etrafında dolaşırken yenilik yapmanın tanrının armağanı olduklarını düşünüyorlardı. Ben bunu tanrı her şeyi bilenlerden olmaktan, her şeyi öğrenenlere dönüşmek için gerçekten önemli bir değişim olarak tanımlamayı seviyorum.
Eğitim ve Eleştirel Düşünme: Bilgiye Erişimin Yeni Yolları
Neyse ki CEO olmadan önce Carol Dweck'in "Zihniyet" adlı kitabını okumuştum. Karım, beni çocuklarımın eğitimi bağlamında tanıtmıştı. Carol Dweck "büyüme zihniyeti" hakkında konuşuyor. Bir okul ortamında, çocukları yaptıkları hatalardan öğrenmeye teşvik ederek gerçekten büyüme zihniyetine sahip olmalarını teşvik edebilirsiniz. Bilirler değilse, öğrenirlerse daha başarılı olurlar. Ben bu durumun aynı zamanda CEO'lar ve şirketler için de geçerli olduğunu düşündüm. Bu nedenle büyüme zihniyetinin kültürel bir akı olduğunu yakaladık.
Mathias: Profesyonel yaşamınızda yaptığınız en büyük hata nedir ve bu hatadan neler öğrendiniz?
Satya: Keşke tek bir hata olduğunu söyleyebilseydim, ancak birçok, birçok hata yaptım. En büyük hatalarımın muhtemelen hepsi insanlarla ilgiliydi.
Mathias: Doğru insanları seçmemek veya yanlış insanları tutmak mı?
Satya: Evet. Kültürün kürasyonu ve lider olarak standartların korunması en önemli şey haline geliyor. Çünkü herkes söylediklerinizle yaptıklarınız arasındaki farkı hissedebilir. Yıllar içinde bazen bazı şeyler söyledim, ama gerçekten demek istememiştim. Ve sonra, işte, bu işe yaramaz. Bu nedenle düşündüğünüzü, söylediğinizi ve yaptığınızı bir araya getirmenin bir mücadele olduğunu düşünüyorum. Söylemesi kolay olabilir, ancak uygulaması kolay bir şey değildir.
Mathias: Geriye dönüşte pişmanlık duyduğunuz gerçekten stratejik bir hata veya yanlış bir karar var mı?
Satya: Hakkında birçok insanın konuştuğu karar - ve CEO olduğumda verdiğim en zor kararlardan biri - o zamanın tanımıyla mobil telefonun terk edilmesiydi. Geriye dönüşte, belki de PC'ler, tabletler ve telefonlar arasındaki hesaplama kategorisini yeniden icat ederek işi çalışır hale getirebileceğimiz yollar olabilirdi.
Mathias: Şimdiye kadar verdiğiniz en iyi karar nedir?
Satya: Şirketin iş modeli. Bir kurucudan devraldığımı fark ettim. Ve şirketi bir kurucu gibi yönetemezdim. Şirketi, tüm şirkete hesap verebilir olan bir üst düzey lider ekibi olarak yönetmemiz gerekiyordu. Ve hatta üst düzey liderler izole edilemez, zeminde olmaları gerekir. Bu nedenle birlikte çalışabilmenin bir yolunu bulduk. Eskiden Microsoft'un birçok silodan oluşan, haksız olduğunu düşündüğüm bir karikatürü vardı. Tek bir takım olarak birlikte çalıştığımızı, kendi yollarımızda esnek olduğumuzu ancak hedef sonuç hedeflerimize çok odaklı olduğumuzu göstererek bunu çürüttük. Ve bu, muhtemelen en önemli şeydi.
Korku ve Cesaret: Liderlikte Önemli Bir Rol Oynayan Duygu
Mathias: Başta tartışmalı mıydı?
Satya: Yeni bir şeydi. Bu şekilde büyümedik. Geriye döndüğümde, Bill ve Steve'nin geçip giden birçok yönetim ekibi vardı. Onlar sabitlerdi ve başlarında tutarlardı, işi yönetebilirlerdi, ancak her zaman harika oyunculara ihtiyaçları vardı. Bir takıma ihtiyaçları yoktu. Oysa biz, bir yönetim ekibi haline gelmek için evrilmeliydik.
Mathias: Şimdi Activision Blizzard anlaşması nihayet onaylandı. Neden bu kadar önemli? 65 milyar oldukça büyük bir fiyat.
Satya: Evet, ancak bu konuda gerçekten heyecanlıyız. Bizim için şirket olarak çok uzun yıllara dayanan bazı şeyler var. Oyun, bunlardan biri, değil mi? Microsoft'u düşündüğümde, belki geliştirici araçlar, özel yazılım ve oyun aklıma geliyor. Bunlar baştan beri yaptığımız üç şey. Bu nedenle, oyun, tüketici pazarlarında gerçek bir katkı yapabileceğimiz bir yer olarak düşünüyoruz. Baktığımda, insanların oyunlara ayırdığı sürenin arttığını ve Z Kuşağı'nın daha fazlasını yapacağını görüyorum. Oyunların nasıl yapıldığı, nasıl sunulduğu radikal bir şekilde değişiyor. Mobil, konsol, PC veya hatta bulut olsun, oyunlar artık çok farklı yollarla üretiliyor ve sunuluyor. Bu nedenle, hem bir oyun üreticisi hem de bir yayıncı olarak gerçekten yatırım yapmaktan heyecan duyuyoruz. Şimdi hem en büyük oyun yayıncısı olacağız hem de bunun için platformlar inşa eden bir şirket olacağız.
Mathias: Microsoft için en büyük potansiyeli nerede görüyorsunuz?
Satya: Benim için en büyük fırsat, yapay zeka. Bulutun her yazılım kategorisini dönüştürdüğü gibi, biz de yapay zekanın böyle bir dönüşüm getireceğini düşünüyoruz. Arama veya Office yazılığımızın olduğu gibi. Dokümanlar ve elektronik tablolar oluşturmanın ve bilgi tüketmenin şekli temel olarak değişiyor. Bu nedenle, tanıttığımız "Copilot" kavramı, üretkenliği ve iletişimi sürdürmek açısından gerçekten devrimci olacak. Aynı şey yazılım geliştirme için de geçerli. İnsan işi, ön yüzde veya bilgi alanında olsun, yapay zeka Copilot ile desteklenebildiği için bu temel bir değişim olacak.
Mathias: Daha sonra yapay zekayla ilgili geri döneceğiz, ancak Microsoft için en büyük bozulma riskini nerede görüyorsunuz? En çok neyden korkuyorsunuz?
Satya: Her şeyden önce teknik bir değişim olmadığına göre, hiçbir şirketin sonsuza kadar var olma hakkı yoktur. Var olmalılar sadece sosyal bir amaç hizmet ediyorlarsa, örneğin yenilikçi ve ilginç bir şey üretiyorlarsa. Kuruluşların, dünya için hala bir şeyler yapıp yapmadıklarına dayanmaları gerekmektedir. Uzun ömür bir amaç değildir.
İnsanların Yapay Zekaya Karşı Avantajları: Eleştirel Düşünme ve Yaratıcılık
Mathias: Ne kadar süre CEO olarak kalmak istiyorsunuz? Kendinize ne tür hedefler koydunuz?
Satya: Şu anda çok fazla şeyle uğraşıyorum, bu nedenle geleceğin ne getireceğini düşünme fırsatım yok. CEO olarak on yılın ortasındayım ve kurumsal gücünüzün sadece gitmeden sonra ortaya çıktığı fikrine büyük bir inanç sahibiyim. Steve'nin bıraktığını gördüğümde, çok güçlü bir şirketti ve onu alıp yapmam gerekeni yapabiliyordum. Ve bu nedenle, eğer halefim çok başarılı olursa, bu, benim de işe yarar bir şeyler yaptığımı gösterir. Kendi kendine yeniden icat etmek için kurumsal gücü nasıl oluşturacağımız konusunda bilinçliyim. Ve bu en zor kısmıdır. Bir geleneği sürdürmekle ilgili değil, daha çok kendinizi yenileme gücüne sahip olmakla ilgilidir.
Mathias: Kendinizi yeniden icat edemediğinizi fark ettiğiniz anda emekli olmanız gerektiğini söylemek adil olur mu?
Satya: İyi bir nokta. Evet, herkes yenilenmeyeceği bir noktaya ulaşır.
ABD ve Çin Arasındaki Teknoloji Rekabeti
Mathias: Şirkette potansiyel halefleriniz var mı?
Satya: Kesinlikle. Birçok yetenekli kişi var ve zamanı geldiğinde yönetim kurulu görevini yapacaktır. Tek kişi veya tek bir kültür veya kişilikle ilgili olmadığını çok iyi biliyoruz. Çok yetenekli birçok lideri olan bir şirketle ilgili.
Mathias: Siz CEO olarak, ancak bu rol sona erdikten sonraki zaman için topluma ne verebilir ve vermeli misiniz?
Satya: Eşim ve ben, oğlumuzla yaşadığımız deneyimi yaşadık ve bizi çok zor zamanlardan geçiren kurumlar, insanlar ve topluluk için çok minnettarız. Bu nedenle, çok özel ihtiyaçları olan çocuklu ailelere ne yapabileceğimiz konusunda çok tutkulu olduğumuz şeylerden biri. Seattle Çocuk Hastanesi ile çok yakın bir çalışma yürütüyoruz ve bize büyük destek sağlayan birçok diğer kurumla da işbirliği içindeyiz. Özel ihtiyaçları olan bir çocuğunuz varsa, işi sürdürebilmek ve çocuğunuzu bakmak imkansız hale gelir. Bunu, düşündüğüm en zor zorluklardan biri olarak görüyorum. Bir diğer alan ise birinci nesil eğitimi, çünkü eğitim, sosyal hareketlilik için en iyi araçtır. Amerika Birleşik Devletleri'nde gittiğim üniversite olan Milwaukee'deki Wisconsin Üniversitesi'nde, STEM derecesi alarak daha iyi iş fırsatlarına sahip olabilmeleri için birinci nesil çocuklara yardım etmek konusunda çok odaklıyız.
İnternet Devlerinin Rekabeti: Microsoft ve Google
Mathias: İş etiği konusunu konuşalım. Milton Friedman bir zamanlar ünlü bir şekilde "işin işi iş" dedi. Şu anki çatışmaların bunun doğru olmadığını veya en azından artık doğru olmadığını düşünüyorum. Bu konudan neler öğrenebiliriz?
Satya: Konuşturduğunuz iki şey de üzerinde konuşmaya değer, ikisi de değerli olduğunu düşünüyorum. Birincisi, işin işi sadece iş midir? Ben aslında öyledir diyorum. Temel olarak neden böyle dediğimi söylemem, bazen iş liderleri çok karışabilir. Bir şirketin toplumsal amacı, hissedarlarına kar sağlayan faydalı ürünler yaratmak olmalıdır. Ve aslında, eğer hatırlarsanız, Milton Friedman'ın bütün mantığı, birçok CEO ve şirketin başı boş gittiği ve sermayeyi nasıl tahsis etmeleri gerektiği ve hissedarları için nasıl performans göstermeleri gerektiği konusunda disiplinsiz oldukları noktada geldi.
Bununla birlikte, gerçek dünyada yaşıyoruz, bu da sizin belirttiğiniz nokta. Dolayısıyla, bir iş lideri olarak, işin işin sadece iş olduğunu düşünemezsiniz ve dünya siyasetini yok sayamazsınız. Sonunda, sizi ısırır. Geopolitikadan dolayı bir tedarik zinciriniz yoksa veya bozulmuşsa, iş sizindir. Bu nedenle, sizin konunuzla ilgili olarak, ben ona bakarken, kitabınız bile diyor ki, bir iş lideri olarak, hangi ülkelerde iş yapabileceğiniz temel konular üzerinde olmalısınız. İlk değerlerinizi belirlemelisiniz, çünkü değerleriniz varsa, bir iş lideri olarak, hangi ülkede herkesin inanıp inanmamayı seçeceğini veya inanmayı seçmeyeceğini diktat edemezsiniz. Aynı zamanda, bir şirket olarak değerlerinizi yaşayabilirsiniz ve bu da önemli bir ayrımıdır.
Zekanın Yeni Evrimi: İnsanların Yapay Zeka ile Sürdürülebilir İşbirliği
Mathias: Microsoft'un yerine getirdiği etik ilkelere dair bazı standartlar ve ilkelerimizin olması, kültürel farklılıklarla nasıl başa çıkılmaması gerektiği konusunda?
Satya: Doğru, ve bu ilginç bir soru: Bir çok uluslu şirket olarak rolümüz nedir? Ve evrensel değerlere sahip bir setimiz var mı? Ve bunlar kültürel farklılıklarla nasıl başa çıkıyor? Ve demokratik süreci nasıl aşmamaya çalışıyoruz? Ben çok uluslu bir şirket veya aslında bir Amerikan şirketi olarak bakarken, Amerika Birleşik Devletleri'nin temel değerlerini almalıyız, ancak dünya nerede olursa olsun o noktada bulunmalıyız. Kültürel farklılıkların büyük olacağını anlamalısınız. Siz yaşadığınız değerleri yaşayabilirsiniz, ancak çok uluslu bir şirket olarak, herhangi bir ülkedeki insanların neyi inanmayı veya inanmamayı seçtiğini diktat edemezsiniz. Aynı zamanda bir şirket olarak değerlerinizi yaşayabilirsiniz ve bu da önemli bir ayrımıdır.
Dijital Dönüşüm ve İşletmeler Arası İletişim
Mathias: On yıl sonra Çin ile iş ilişkimizle ilgili tahmininiz nedir, dünyanın ikinci en büyük ekonomisi? ABD'nin Çin'den tek taraflı bir ayrışma olacak mı? Demokrasiler arasında Çin'den gelen riskleri azaltmaya yönelik daha büyük bir dayanışma ittifakı olacak mı? Yoksa Çin ile işimizi normal şekilde sürdürmeye devam mı edeceğiz ve her şey yolunda mı olacak?
Satya: Bu geleceği tahmin edebilseydim keşke, ama bu bir dünya sorusu. Bir kısmım, "Tanrım, neler oluyor?" diyor. Bugün, kopmanın açıkça geleneksel bilgi olduğu görünüyor.
Mathias: ABD'deki neredeyse tek parti olmayan konulardan biri gibi.
Satya: Kesinlikle. DC veya Pekin'de olsun, her iki tarafın da oy kullandığı ve kopmanın tek seçenek olduğu görünüyor. Buna hatta bir politik teori bile olmadığını düşünmüyorum, iki tamamen farklı gücümüz var, biri Batı gücü, diğeri otoriter bir komünist devlet, bir diğeri demokrasi, iki tamamen farklı politik ekonomiye sahip.
Mathias: Bir çeşit iki yapay zeka dünya gücünün rekabet ettiği bir yeni yapay zeka silahlanma yarışıyla sonuçlanacak mı, yoksa bir gün tek taraflı bir yapay zeka yönetimi ve altyapısı olabilir mi?
Satya: Evet, bazı düzeyde küresel bir yönetim gerekeceğini düşünüyorum. Benim bakış açıma göre, biraz rekabet olacak. Ancak başarılı bir yapay zeka kontrol rejimi olacaksa, IAEA gibi bir küresel işbirliğine ihtiyacımız olacak. Atomik alanda yaptığımız şey, ahlaki anlamda yapay zeka konusunda Çin'in de masada olması gereken bir şey olabilir.
Liderlikte Korkunun Rolü: Cesaretin Farkındalıkla Buluşması
Mathias: Ancak Çin, kendi standartlarına uymayan farklı kurallara veya etik sınırlamalara dayanan bir yönetimi veya kurumsal standartları neden kabul ve kabul etsin?
Satya: İşte mesele burada. Günün sonunda, Çin, uzun vadeli çıkarlarının ne olduğuna karar vermelidir. Ve gerçekten geri kalan dünyanın uzun vadeli çıkarlarından farklı mı? Yani, ilk dünya sorunlarını farklı bir şekilde düşünse bile, politik sistemleri nedeniyle bile, sonunda kaçıp giden yapay zeka sorununu düşünmelidir. Bu nedenle, en azından yönetim konusunda bazı ortak zemin bulma konusunda yardımcı olacak bir yolunuzu bulma konusunda fikir birliğine varmanın yardımcı olacağını düşünüyorum.
Yapay Zeka ve Otomasyon: İşgücü ve İş Değişiklikleri
Mathias: Elon Musk, nükleer savaşlardan daha fazla yapay zekadan korktuğunu söyledi. Siz katılıyor musunuz?
Satya: İşte, tamamen kontrolünüzü kaybedeceğiniz bir noktaya geldiğinizde, kendinizi tamamen kontrolünüzü kaybedeceğiniz bir yazılımı kendinizi geliştiren, kendini yeniden üreten bir şey olarak düşünmeye başlayabilirsiniz. Ve bu, en azından endişe veren düşüncelere yol açabilir. Kendi hissim şu ki, günün sonunda kontrolü içinde barındıran bir yaklaşımımız olacaktır. Otomobillere bakın. Otomobiller Tanrı gibi olabilirdi. Her yerde olabilirler, insanları ezebilirler ve kazalara neden olabilirlerdi. Ve yine de birçok kural ve düzenlemeler ve güvenlik standartları geliştirdik. Birçok otomobil kazası var, ancak bu teknolojiyi çok etkili bir şekilde kullanabildik. Dolayısıyla umudum, AI ile de aynısını yapacağımızdır, sadece bir varoluşsal risk olarak düşünmek yerine.
Mathias: Anahtar faktörlerden biri burada rekabet derecesi değil mi? Bir dizi oyuncumuz olduğu sürece, kontrolü kaybetme olasılığı, yalnızca bir veya iki varlık olması durumundan çok daha düşük.
Satya: İki yönde de tartışabilirsiniz, değil mi? Birkaç oyuncu varsa onları kontrol edebilirsiniz, ancak birçok oyuncu varsa onları kontrol etmek daha zordur. Günün sonunda, sahip olduğumuz tek mekanizma hükümetlerdir. Birçok şeyi tartışabiliriz, ancak sistemimizde G7'nin bir dizi standardı olması gerekiyor. Bu nedenle, ABD ve Avrupa'nın büyük bir rol oynaması gerektiğini düşünüyorum.
Cesaret ve İnşaat: Korkuları Aşarak Daha İleri Gitmek
Mathias: Amerikan düzenleyicisi FTC'nin Lina Khan'ı bir transatlantik çözüme ihtiyaç olduğunu söyledi. Katılıyor musunuz?
Satya: Evet, yüzde yüz. Ben, AI'da küresel standartlere ulaşabileceğimiz bir yere ne kadar çok ulaşırsak, o kadar iyidir. Ve küresel standartların çalışabilmesi için ABD ve Avrupa'nın bir araya gelmesi gerekiyor.
Mathias: Bir yayıncının veya daha doğrusu tüm yaratıcı endüstrilerin bakış açısından bir konuyu ele almak istiyorum. Entelektüel mülkiyet yaratanlar için çok önemlidir, çünkü çalışmaya devam etme teşvikleri olmalıdır. Bu nedenle bunun arkasında bir iş modeli olmalıdır. Büyük yapay zeka oyuncuları, büyük yapay zeka oyuncularının IP'leri kullanıldığında bir iş modeli tutmalarına ve kullanıldığında ödüllendirilmelerine nasıl yardımcı olabileceğini veya yardımcı olabileceğini düşünüyor musunuz?
Satya: Doğru, temelde değer değişimi, yayıncılar için daha faydalı olmalıdır. Şu anki internetin durumuyla biliyoruz ki, ekonomik kiranın büyük bir kısmının toplandığı birkaç birikme noktası var. Diğerlerine ekonomik anlamda sadece çok az kırıntı veriliyor. Ben, herhangi bir birikme noktasında daha fazla rekabet olduğunda, insanlar bu birikme noktaları üzerinden daha fazla doğrudan fayda sağlayacaktır. Orada daha fazla LLM'nin insanlar tarafından kullanıldığı ve bu LLM'lerin daha fazla trafik sağlayabileceği yerlerde, insanların doğrudan yayıncılar için iyi olacağını düşünüyorum.
Geleceğin Teknolojisi: Hızla Değişen Bir Dünyada Ayakta Kalma Stratejileri
Mathias: Ancak bunun somut olarak nasıl yapılabileceğine dair bir fikriniz var mı?
Satya: Sanırım burada iki şey var: birincisi, BingChat gibi büyük bir dil modelinde, örneğin, her yanıtın bağlantılı olduğundan emin olmaya çalıştık. Hedefimiz önce yayıncılarımızla sözleşme yapmak ve trafik sağlayabileceğimizi bağlantılar ve alıntılar aracılığıyla geri getirip getiremeyeceğimizi bulmaktır. İkincisi, reklam gelirlerinin yayıncılarla nasıl paylaşılacağını düşünmek gerekiyor. Bu, başlangıç noktamızdır ve birlikte yaptığımızın çoğu bu noktada yatmaktadır. İleride bazı komplikasyonlar olacak. Sonuçta, sentetik veri eğitimi ile, teşvik edici şeyin daha fazla sentetik veri oluşturmak olduğunu düşünüyorum. Ve eğer sentetik veri üzerinde eğitim yapıyorsanız, benzerliğe karar verme konusunda istikrarlı bir tayin olmadığı sentetik veri üzerinde eğitim yaptığınızda, bu zor bir şey olur. Bu nedenle dikkate alınması gereken bazı teknolojik bozulmalar vardır. Gerçek şu ki, bir yayıncı, bir değer değişimi yoksa içeriklerini taramanıza izin vermeyecektir, ve bu değer değişimi, trafik ve gelir paylaşımı şeklinde gelmelidir.
Mathias: En büyük başarılardan biri şüphesiz Open AI'ye yaptığınız yatırım oldu. Nasıl gerçekleştiği ve Sam Altman ile yaptığınız konuşmalar hakkında biraz arka plan verir misiniz?
Satya: Sam'i uzun süredir tanıyorum. İlk girişimini yaptığında onu tanıyordum ve yıllar boyunca onunla iletişimde kaldım. 2016'da onunla çalışmaya başladık ve onlara çok sayıda kredi veren ilk bulut sağlayıcılardan biriydik. 2018 veya 2019'da Sam, hesaplama anlamında daha fazla yatırıma ihtiyaçları olduğunu söyledi.
"Liderlikte Korkunun Rolü: Cesaretin Farkındalıkla Buluşması
Ve o zaman, o zamankiyle aynı şekilde kar amacı gütmeyen bir proje değil miydi?
Evet, temelde hâlâ bir kar amacı gütmeyen bir proje gibi görünüyorlar, ancak hesaplamalarını finanse etmek için bir kar amacı güden bir kuruluş oluşturmaları gerekiyordu. Ve bu projenin başlangıcında kar amacı gütmeyen bir kuruluş olduğunu düşünürken, sonunda Copilot ve ChatGPT gibi uygulamaları geliştirmeyi başardık ve bu, bu nesil yapay zeka hakkında farklı bir şey olduğuna dair bana büyük bir güvence verdi. GitHub'taki uygulaması, gerçekten işe yarar bir şey inşa edebileceğimiz ve sadece bir teknolojik bir başarı olmadığını gösterdi. Bu nedenle bu projeye tam anlamıyla dahil olduk.
Yıllar önce, Google ile arama konusunda rekabet yaratma motivasyonunuzdan bahsetmiştiniz. Bir zamanlar "Google'ı dans ettirmek istiyorum" demiştiniz. Google şu anda dans ediyor mu?
Hayır. Küresel arama pazarında yüzde üç payınız varsa ve yüzde 97 payı olan biriyle rekabet ediyorsanız, her yerde küçük kazançlar heyecan verici bir an olabilir. Ancak Google çok güçlü bir şirket ve sağlam bir şekilde ayakta durmaya devam edecek. Bard zaten çok rekabetçi bir ürün. Ayrıca Gemini ile yeni bir modeli var. Google'ın birkaç yapısal avantajı var: Zaten paya sahipler, Android'i kontrol ediyorlar, Chrome'u kontrol ediyorlar. Her zaman şunu söylerim, Google Windows'tan Microsoft'tan daha fazla para kazanır. Bizi ayakta tutuyor.
İş Etikleri ve Teknoloji Şirketlerinin Sorumluluğu
Ancak Google kendini bozmak zorunda. Temelde, üretken yapay zeka sohbet botları, aramayı bildiğimiz şekilde değiştirebilecek potansiyele sahip. En azından ben öyle kullanıyorum. Eskiden bir sorum olduğunda bunu Google'a yazardım. Şimdi Bing Chat veya Bard'a yazıyorum. Bu farklı bir kullanıcı davranışı yaratıyor ve sonunda kullanıcı alışkanlıklarında temel bir değişikliğe yol açabilir. Katılıyor musunuz?
Evet, haklısınız. Temelde kullanıcı alışkanlıklarındaki değişiklikler hakkında konuşuyorsunuz. Ancak bu değişiklik yapmak düşündüğünüzden daha zor çıkıyor, çünkü Google'ın gücü Google aramasının varsayılan doğasıdır. Google arama alışkanlığı olarak o kadar yerleşmiştir ki değişiklikler yavaş gerçekleşiyor.
Ancak sizin de belirttiğiniz gibi, birçok insan bugün Bing Chat veya ChatGPT veya Bard'a gidip sorularını yanıtlamak için gidiyor. İşler değişiyor, ancak bu yavaş bir geçiş. Google bu geçişi yapabilir ve yapmak için çok kararlılar. Ve sizin belirttiğiniz gibi, iş modeli temelde değişmek zorunda kalacak. Bu yüzden, bizim Windows ile yaşadığımız şey gibi biraz. Harika bir iş modelimiz vardı, ta ki artık işlemeyene kadar. Bu nedenle Google daha fazla zorlukla karşı karşıya kalacak ve uzun vadede iş modelini temelde yeniden düşünmek zorunda kalacak. Ancak kesinlikle kullanıcıları zaten varlar.
Yapay Zeka ve Kişisel Gelişim: Bireysel ve Toplumsal Etkileri
Ancak her şey çok hızlı gelişiyor. Bazı yerlerde Any Call'ı kullanıp kullanmadığınızı bilmiyorum. Sadece sesli komut verirsiniz veya bir soru sorarsınız ve hemen çok karmaşık sorulara bile yanıt alırsınız. Kullanıcı alışkanlıklarının nasıl değişeceğini kimse bilmiyor. Bir vizyonunuz var mı? Alışkanlıklarımızın geleceği için en radikal, en yıkıcı vizyonunuz nedir?
Örneğin Copilot'i ele alalım: Onu kullanarak tatil planlamak veya alışveriş yapmak, kod yazmak veya bir toplantıya hazırlanmak istiyorum. Benim için bir kişisel asistan gibi. Bu, aslında orijinal bir PC'ye benziyor. PC ne hakkındaydı? Size bir şeyler yapma yeteneği kazandırmakla ilgiliydi. Şimdi Copilot, bir PC gibi birçok açıdan, fakat bir kişisel asistana gitmek gibi, "Bana bir belge yazın. Mathias ile bir toplantı yapacağım, lütfen iş ortaklığımızdaki tüm e-postaların özetleri ile beni o toplantıya hazırlayın," diyebilirsiniz ve size tüm bu bilgileri geri getirir.
Cesaret ve İnşaat: Korkuları Aşarak Daha İleri Gitmek
Beni en çok etkileyen şey, bu yıkıcı değişimi ele almak için şu an insanların AI'ın ne yapabileceğini veya yapamayacağını tanımlamaya çalışıyor olmalarıdır. İnternetin veya otomobilin icadından daha önemli olabilecek bir şey ve sürekli olarak yanıldığımı fark ediyorum. Birkaç ay önce, AI'ın duyguları oluşturamayacağını düşünüyordum. Ancak AI bu konuda gayet iyi bir iş çıkarıyor, hatta bazen insanlar duyguları taklit etme konusunda iyi değil. Ya da yaratıcılık veya mizah konusunda, her zaman AI'ın bunu yapamayacağını söylüyoruz. Bu doğru değil gibi görünüyor. Şu anda herhangi bir sınırlar görüyor musunuz? Yoksa sınırlar çizmemiz gerektiğini mi düşünüyorsunuz?
Benim gördüğüm şekilde, daha güçlü ve yetenekli bir AI oluşturma işinde bir bahis yapmam.
Microsoft'un Geleceği: AI ve Teknoloji
Daha fazla yetenekli bir AI ile insanlar ne yapacak?
Yani, AI'ın yardımıyla Picasso AI ile mi daha iyi olurdu yoksa olmasaydı mı?
Evet, tam olarak. Yeni bir araca sahipsek, onunla ne yaparız? Otomobillerle ne yaptık? Uçaklarla ne yaptık? Bugün bilgisayarlarla ne yapabiliriz? Çok ilginç şeyler yaptık. Ben bu yeni araçla insan yaratıcılığına bahse giriyorum. Benim için en heyecan verici şeylerden biri, bununla sekiz milyar insanın cebinde bir doktor, bir yönetim danışmanı, bir öğretmen ve daha fazlası olabileceğidir. Bu, bilginin gerçek anlamda demokratikleşmesidir.
İngiliz yapay zeka uzmanı Mustafa Suleyman, AI'ın özellikle duygusal bağlamda güçlü olduğuna inanıyor. Bu konuda onunla aynı fikirde misiniz?
Onun bir bakıma haklı olduğunu düşünüyorum. Amerika Birleşik Devletleri'nde hemen hemen herkesin kullandığı en büyük sağlık bilgi sistemleri sağlayıcısı olan Epic yazılımı ile çalışıyoruz. ABD sağlık sisteminin önemli bir bölümü, tıbbi kayıt sistemlerini kullanıyor. Ve bana, bazı doktorların AI'ın onlar için oluşturduğu taslakların çok empatik olduğunu söylüyorlardı. İnsanlar kendilerini ifade etme konusunda bazen tutarsız olabilirlerken, AI daha tutarlı olabilir. Örneğin bir iş açıklaması yazarken, iş açıklamasının tüm cinsiyetlere ve eğilimlere sahip insanları başvurmaya davet ettiğinden ve önyargı içermediğinden emin olabilir. Bu nedenle, AI dünyayı biraz daha empatik ve anlayışlı hale getirmek için birçok açıdan oldukça yardımcı olabilir.
Dijital Liderlik: Satya Nadella'nın İlkeleri
Sonunda, insanların makineleri hizmet etmek yerine makinelerin insanlara hizmet etmesi gerektiği bir duruma mı geleceğinden endişe ediyor musunuz?
İşte soru bu.
Soru şu: Kontrolü nasıl elde tutarsınız? Ve en nihayetinde, AI'ın, empati bağlamındaki bilinçli bir bağlamda, insanları manipüle etmemesini nasıl sağlarız. Yumuşak becerilerini kullanarak insanları manipüle edemez. Bu nedenle yazılım ve onun doğrulanması hakkında düşünme düzeyinin olacağını düşünüyorum. Nasıl dağıtılacağı, nasıl izleneceği, hangi olumsuz faaliyetlerin olacağı hakkında. Bunlar, hali hazırda uyum zorluğu olarak kabul edilen alanların bazılarıdır. Başka bir zorluk ise AI'nın kutu içinde nasıl kararlar verdiğini anlama zorluğudur.
Bu bilinçli bir şekilde düşünüyor mu? İşte soru bu. Bilincin tam olarak ne olduğunu hala tam anlamıyla anlamıyoruz. Nörobilim açısından bakabilirsiniz, ancak örneğin büyük dil modelinin (LLM) nasıl tahminler yaptığını matematiksel veya mekanik olarak anlayabilir miyiz? Hâlâ üzerinde çalışılan bir bilim sınırıdır. Bugün sahip olduklarımızı insan ajanlığı ve insanlık sürekli olarak döngüde olduğu şekillerde nasıl kullanmanız gerektiğinin çok ama çok bilincinde olmalısınız. İnsan ajanlığı ve değerlendirmesi, aslında bu döngünün önemli bir parçasıdır. Ve kontrolü kaybetmemeliyiz.
Yapay Zeka ve Bilinç: Satya Nadella'nın Bakış Açısı
Eğer AI'ın bu kadar güçlü bir zeka yeteneği (IQ) ve duygusal zeka (EQ) ve hatta yaratıcılık, mizah, kendini geliştirme ve ilerlemeyi hızlandırma konularında yetenekli olduğu düşünülüyorsa, insanlar için hangi zeka alanları kalmıştır? Ve gelecek on yıllarda neye odaklanmaları gerektiği konusunda insanlığa ne gibi önerilerde bulunursunuz?
İşte, bu yeni tersine sınıf örneğine bakın: İnsanlar şunu söylüyor, "Biliyoruz ki Bing Chat veya ChatGPT gibi LLM'leri görevlerinizde kullanacaksınız. Bizim öğrenmek istediğimiz şey, girdileri. Cevabı vereceğiz, şimdi bize girdileri söyleyin." Bu eleştirel düşünme. Çünkü çok daha fazla şey öğreniyorsunuz.
Ben, eleştirel düşünme, iyi değerlendirme, geniş bir şekilde düşünme ve öğrenmekten korkmama yeteneğinin yeni faydalar olabileceğini düşünüyorum. Kendime bazen şunu söylerim, "Tanrım, keşke daha fazla biyoloji anlasaydım." Ve şimdi saçma sorular sorabilirim ve şeyler benim hızımda açıklanabilir. Daha fazla bilgi tüketme ve kendi bilgi tabanımızı genişletme yeteneğimiz artabilir. Bu güçlü bir araca sahip olmanın çok sayıda ilginç sonucu olacaktır.
Teknoloji ve Toplum: Gelecekte Odaklanılması Gereken Alanlar
Kesinlikle. Bir kitap yazdınız, "Hit Refresh," 2017'de ve orada iyi liderlik için bazı kurallar tanımladınız. Bir tanesi, korkmanıza rağmen bir zorluğun üstesinden gelmeniz gerektiğiydi. Bu, korkmanın veya korku hissetmenin sağlıklı olduğu anlamına mı geliyor?
Kesinlikle. Bir bakıma, örneğin bulunduğunuz durum, dünya durumu, şirket durumu hakkında rahatsız hissetmek, daha iyi bir yere nasıl ulaşılacağını sorgulamanızı sağlar. Bazı sınırlarınızı veya başkalarının sınırlarını kaldırmak, yeni bir yaklaşım, yeni bir teknoloji veya yeni bir girdi düşünmenize yardımcı olabilir. Sanırım bu bizim işimiz, değil mi? Liderlik, bazı korku ve rahatsızlıkla başa çıkmakla ilgilidir.
Daha da ileri gidip, korku yaşamayan bir kişinin cesur olamayacağını söylemek gider misiniz?
Bunu hiç düşünmedim, ama bu harika bir tanımlama şekli gibi görünüyor. Cesaret gereklidir ve her gün ihtiyacınız vardır. Cesaretiniz, korkularınızın üstesinden gelmenize yardımcı olacaktır.
Bu habere henüz yorum yazılmamış, haydi ilk yorumu siz bırakın!...